第194部分  我的野蛮女上司办公室的冰与火

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我和贺经理一起见过新客户,发现贺经理为了拉拢新客户会编造谎言,有时这些谎言让我都觉得尴尬,这非常不好。不过,我不认同她的原因是:她主要的工作没完成,进来后,回款率急剧下跌,跌到70%,贺经理为了表现自己的业绩,急于找新客户,却连回款这么重要的事也丢在一边。我曾告诉她,半年内不指望她拉新客户,以前一些工作要能先继承,不能为了发展却连生存都不管了。而且,她和同事和部属全都合不来。

贺经理一开始和报价工程师秦立章的矛盾闹得比较大,为了支持她的工作,我调走秦立章,让另外一个人担任报价工程师。到公司三个月,贺经理除了做了一份公司资料,写了三四份程序文件,其他没做什么,我经常听到她上班时在关注楼市行情,臻总几次催我炒掉她,但我一直没炒。为了挽回回款率,我专门又召开一个会议,再次确定回款指标,并落实到具体个人,如果未完成指标,工资延迟发放,直到回款达到指标。

第一次没完成指标,延了一个月工资才发。第二个月又没完成回款指标,照例延迟发工资,贺经理提出辞职,我马上同意了。所有的经理当中,我认为对贺经理工作的支持力度超过任何经理,我顶住压力同意她周六去读,导致其他经理觉得不公平,但是她却经常性地为一些芝麻小事而斤斤计较;马副总干预了她的内部工作,我也对马副总越权干涉提出警告;她的部属和她发生矛盾,就把她的部属调走;而且自己还顶住老板数次三翻要炒她的压力留她下来,为了支持她的工作,我强压住其他人的抱怨,可是嘶太争气,走了也好。贺经理辞职后,臻总要求由马副总监管臻河营销部。

一个人到一个公司,一定要做事,且能分清轻重缓急,这是最起码的要求。如果一个人连什么事情重要,什么事情不重要都分不清,重要紧急的事不做,不重要不紧急的事做了一大堆,那只说明这个人不重要。生产部的邹经理和之后品质部的章经理,缺点一大堆,但能满足我用人两个最基本的条件:会去做事,能分清什么是重要的事,那就基本够格,可以打60分,我的条件其实并不高。

财务部章经理加入公司,比其他三个经理晚一点。做了几个月,臻总对章经理意见越来越大,认为章经理做得比以前叶经理还差,训斥了章经理好多次。我对章经理的工作谈不上好,也说不上坏,几个月也没什么改善业绩,招聘时所讲的这一块,三个月来总以各种条件不成熟为由而无法实施,制度建设也是一片空白,也没犯什么错误,我和他沟通过一两次,章经理表示被老板训斥后无所适从压力过大,自己也没有多少信心再干下去了,既然如此,那在一起对双方都是一种折磨,不如好聚好散。章经理离开后,叶会计暂代财务经理。

三四个月时间,第二次人才引进全军覆没。

猾主动、责任心最重要,如果一个人做事不猾,10件事有8件事要上司紧跟在后面催,或者一天到晚只在想如何扯皮推卸责任,有两个这样的部属就足以把上司累垮,整个公司都是这样的人,则从上到下都累。

人品比能力更重要,人品好的人才是倚天神器,人品不好的人才则是伤己利刃。

面试时,用人者一定要有非常强的d察力能见微知著,冰山素质模型中下面隐性的价值观、内驱力等,比冰山上面显性的技能更为重要,特别是中小企业。大中型企业制度流程完善,有完善的制度和流程进行监控,人品差的人进来都能被监控住,即使搞点动作,也不至于对企业伤筋动骨,但中小企业就不同了,中小企业正在进行制度流程建设,制度流程还没有完善,缺少监管机制,如果经理人想损公肥私,那对企业的破坏性远远大于大中型企业。

当初余经理、钱经理、贺经理在面试时,我观察到他们一些细节,如余经理坐姿有些慵懒,钱经理眼珠乱转,贺经理总在不停地计算她的工资。可是我还是更注重他们的技能,他们几个人如果将心用正,肯定是不错的。余经理的悟性李卫非常认同,我招了这么多经理,唯有他悟性最好,只可惜责任心太差太懒了。其实我也很懒,我一直认为,聪明的人都往往比较懒,因为懒才会找方法,但凡事不能过头,不能懒得像头猪一样;钱经理在技术管理方面还是有一定经验的,可是用心不正,总想找捷径快速往上爬,想快速发财,因而利令智昏搞歪门邪道,而不是把精力放在工作上。

第二批引进的经理,论技能经验,并不在第一批经理之下,但和第一批经理不同的是,第二批经理猾主动性差、缺乏责任心。第二批三个经理当中,余经理太懒,贺经理轻重不分,钱经理则不但缺乏责任心而且人品也差。

从这次用人的经验来看,一个自律性强的管理人员,通常责任心强,猾主动。我总结发现,优秀的经理人都是自律性很强的,不合格的经理人


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