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“与外部的差异化，是和平相处；与内部的差异化则是友好提携。我认为内部的品牌要强化一个差异化定位的问题，差异化定位就能更好地交叉补位！从品牌文化、目标人群、价格、市场分布，甚至把哪些作为战略品牌、哪些作为战术品牌的问题，都要有一个界定。内部品牌解决好了，跟外部企图相结合，可以形成一个仙人球模型式的品牌布局—别人进来无处c手，但进攻别人却可以很锐利—换句话讲，那些用来进攻外部市场的‘针刺’恰好是保护内部市场的利器。”

第九章　戒（8）

阿弥的言论对于广告人，也许可以归为策略概述；但对于现场的专家而言，多少有点儿形而上。这些专家中，有从事市场调研的权威，有设计公司的能手，有烟草研究所的高工，还有高校的学者。从心理上，他们或多或少都带有些生意上的考量。阿弥是个无欲无惧的“说客”，所发言论是没有生意上的落脚点的，故而显得空d而泛泛！商场上的人都知道一个所谓的“蜥蜴法则”，是说对于项目先咬上一口，产生创口；等创口发炎了，问题出现了，自然可以转化为生意—蜥蜴依靠满口细菌就可以捕食。阿弥所言，大而化之，决不会让姜灿产生创口；只有搞市场调研的专家略略看到机会，他于是开始对姜灿下牙—

“阿弥讲的中心意思，旨在开展规划思考之前，搞一次全国性的品牌调查；包括竞争品牌和我们的品牌。我们公司长期监测消费品市场，积累了丰富的资料数据库；尚缺的部分可以用直接或间接的方法进行补充。这样，在了解其他品牌占位的情况下，工作就好开展了！”市调专家的发言，可以认为是咬下一口。按照一般的流程，市调似不可少；而合理想像的结果是，一旦开展市场调查，他及他的公司当然是上上之选。

但设计能手并不这样认为：“我们所谓的差异化，在消费者层面，可以说是视觉上的差异化。比如、样品、货架、海报、礼品等。我公司可以做出很好的视觉差异化传达，让品牌形象鲜活起来、丰满起来。我们常年搞企业的vi战略，在我们看来，只要运用其他行业在vi方面百分之五十的管理和技法，就能做出烟草行业的领先业绩。当然，公司已经有了vi的设计体系，但缺乏贯彻于实际应用的印刷、制作。”设计能手立意鲜明，但企图含蓄。

“大家都是从务虚的层面在看问题。我认为产品创新，才是品牌不倒的根本。我们研究所十年前就有了中草药添加叶组的配方，但直到今天也没有大量推广！现在‘中式卷烟’的提法很盛，我认为哪家公司率先大范围采用我们的中草药配方，哪家就能树立起不倒品牌。‘中南海’现在销得不错，‘五叶神’也相当可观，就是例证。”高工谈到自己的技术大有“秀才闹革命，十年不成功”的愤慨。

姜灿当然明白，所谓的中草药添加叶组配方，在当年是很引人注目的，也得了很多奖项。但‘中南海’的兴起不见得跟叶组有关，大多数人只知道是从日本火起来的、混合型香烟、在北京艺术圈很受推崇，仅此而已。中草药的问题属于剑走偏锋，跟coco力荐的混合型问题一样。事实证明，“零特许”放开后，市场认的还是烤烟型。所以，在烤烟型之外，另辟蹊径的可行性已经很小了。

姜灿觉察到几种发言的功利色彩，只有阿弥显出几分从容和耿直。心想：专家、专家，可不能专门想着自家呀！

学者是常常看不起专家的，比如在场的学者就跟其他功利主义的专家不同。学者说：“这个案例正好是运用本土理论解决本土问题的大好机会。我在日本、台湾等地考察品牌理论两年中了解到东方品牌文化的独特之处。在我们的教学实践体系中，运用了太多视觉的、市场的手段和技术；而从东方人文的独特性来看，企业文化理念的树立、与社会主流文化的互动显得是第一位的问题。比如说：我们的企业是改制了，但是不是进行了相应价值观的再造工作？我们企业的人员有了一定调整和更新，但相应的文化融合工作有没有做？这些是第一位的问题！试想，当企业文化、品牌文化为每一个员工所熟知时，他们自然成为了企业最忠实的宣传员和执行者。我们企业有几千名职工，每一个人都动起来，在本职工作中体现企业新理念，在生活中传播企业新价值；我们几乎不需要做大量的媒体传播，就可以解决本地的品牌传播问题！这只是一个例子，这样的工作可以落实到细微处，我们在国有企业打天下的时代反而很好地组织过这样的工作，诸如评先进、搞活动，都在树立企业主人翁的积极价值观，但现在很多企业丢掉了这样的传统！倒是日本、台湾这些地方仍然在运用着这些被我们视作落伍的东西。”

姜灿听说过日本、台湾企业被传为美谈的所谓“亲情管理”、“人性化管理”，据说那些企业的员工稳定性是很有点像国有企业的。但似乎这是一个管理上的问题，不在今天的讨论之列。

阿弥也好像体会到这一点，忍不住先说道：